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  【大型綜合集團】

  某大型企業集團集團化管理咨詢案例

  項目背景:

  某集團成立于1977年,目前已經發展成為員工總數達4萬多人的民營企業集團。2003年在 “ 中國企業 500強 ” 中排名第 100多位。公司經營產品主要為磁性材料、醫藥化工和影視旅游等。2003年利潤達5.1億元。公司定位為投資管理型集團,總部有9個職能部門,下屬子公司60余家,孫公司130多家,其中控股上市公司2家,中外合資企業6家。此外,集團還有半緊密型和松散型企業1000多家。從人員素質上來說,某集團人員素質較低,總部大學以上學歷僅占13%,但管理制度體系比較健全。公司新領導上臺后,進行了集團內部工資制度改革,但因為子公司所處多個行業,企業規模、效益相差很大,對子公司工資總額的管理,沒有經驗、沒有很好的方案,需要尋求管理咨詢的幫助。

  主要問題:

  由于過去對子公司工資總額,通過設定人才等級進行控制,一是沒有控制人數,從而總額沒有控制;二是人才等級工資水平遠低于市場,不能吸引人才。所以本次咨詢項目的內容主要為子公司經營者考核與薪酬方案、工資總額管理方案、財務管理體系。

  解決方案:

  1、建立基于集團管理模式的母子公司管理體系,包括預算管理體系、財務控制體系、人力資源管理體系等。解決方案內容包括經營者考核與薪酬方案,豐富基本年薪核算標準,修正過去承包經營模式下單一利潤提成方式,引入基于戰略的綜合業績考核。工資總額管理方案,引入基于工資總額占銷售收入比例的宏觀控制理念,修正利潤提成。

  2、在方案形成的過程中,互幫充分征求了高管層的意見和建議,并就母公司的功能定位、母子公司之間的責任和權利分配的細節進行了深入的探討和論證,最終使高管層內部就方案達成了共識,并通過深入的溝通取得了下屬企業的理解。對于經營者的考核和薪酬方案,在指標的選取、不同激勵方式的利弊分析等方面也和高層管理者進行了多角度、深層次探討,在形成統一認識的過程中也為良好的實施效果打下了堅實的基礎。

  實施效果:

  通過建立和實施規范的母子公司管理體系,尤其是子公司經營者的考核和激勵機制,目前母公司和子公司之間的責權利已經有了非常清晰的界定,保證了整個集團管理的順暢,推動了業務的發展和規模的繼續擴大。通過基于戰略的綜合業績考核和激勵機制,集團能夠更全面地衡量子公司經營者的業績并進行激勵,對子公司經營者能夠更好地優勝劣汰??突Ф苑槳甘凳┑男Ч枇爍叨鵲鈉蘭?,并與互幫建立了長期的合作關系。



  【金融行業】

  某證券公司戰略咨詢案例

  項目背景:

  A 證券公司是一家剛剛成立不久的綜合性券商公司。前身 A 證券經紀有限責任公司,主要從事證券經紀業務, 2002 年初引進戰略投資者-某國際信托投資公司,發展成為更為綜合類的券商。公司注冊資金 5 個億,現有分支機構 13 家,廣泛地分布于北起大連南至深圳的中東部經濟發達地區。公司資產質量好、歷史包袱輕。

  主要問題:

  當前我國證券業發展的外部環境正在發生深刻的變化,正面臨著信息技術、境外證券公司介入、傭金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。面對這種變化,新股東入主以后, A 證券公司領導層銳意創新,對公司的盈利模式積極地進行了戰略調整,以客戶服務為中心,強調客戶資源的整合,角色定位更加強調投資理財咨詢服務。根據這種變化,需要對企業運作流程、組織架構及考核激勵模式進行調整以提高企業的管理效率及滿足客戶需求的能力。在內部資源有限的情況下,公司經營管理層決定聘請專業的咨詢服務機構來幫助解決這一問題。

  解決方案:

  1、互幫通過詳實的數據對證券行業的外部環境和 A證券公司的內部資源情況進行了系統分析,明確了A證券公司的發展戰略和業務戰略,并細化了戰略實施的關鍵。

  2、互幫根據新戰略對組織的要求,明確了組織設計的原則和目標,重點關注:營銷能力、運營效率和風險控制,對現有的組織結構進行了重新設計,提出了三套方案,通過同客戶的溝通,最后確定了新的組織構架,并在此基礎上,細化了部門內崗位設置。同時,互幫根據新的部門和崗位設置,重新設計了戰略、業務和管理支撐三個層面共 83 個關鍵流程。

  3、互幫系統設計了系統的人力資源管理體系,包括考核、薪酬、招聘、職業生涯、培訓等各方面。

  實施效果:

  方案形成的過程中,在世紀縱橫的協助下,公司各個層面都進行了深入的溝通和探討,通過世紀縱橫組織的內部培訓和宣貫之后,加深了公司上下對于方案的理解。公司首先進行了組織結構調整,組織結構調整到位后,人力資源體系的規劃、招聘、培訓、考評、激勵、職業生涯規劃等各個??檳殼罷謔凳┕討??!八孀毆芾硇屎頭窨突芰Φ奶岣?,新的人力資源管理體系對業務發展正發揮著越來越明顯的作用?!?/p>



  【房地產行業】

  某地產企業集團化管理咨詢案例

  項目背景:

  某置業集團公司具有國家一級資質的房地產開發企業,專業從事房地產的開發、經營和管理。在北京、重慶、濟南、青島、???、三亞、大連、宜賓、德陽、昆明、武漢、廈門、銀川等十幾個大中城市和地區實施城市基礎設施投資建設與房地產開發,建成了一批有較大影響力的大型房產項目,在2006年中國房地產行業排名中位居“2006中國房地產百強企業”第12位、“2006中國房地產百強企業成長性”第4位、“2006中國房地產百強企業規模性”第5位。

  主要問題:

  由于其母公司是非房地產企業,因此,某置業集團公司一直沿用母公司體系的崗位技能工資制。但是,隨著房地產業務的迅速發展,繼續采用母公司體系工資制度和地產業務特征之間出現巨大的不匹配性。例如,原有的崗位技能工資制對房地產企業員工缺乏激勵作用;績效考評流于形式;某公司系統內部員工遠遠高于系統外員工,分配不公平造成引進人才困難??突岢魴枰枰⒁惶茲碌?,滿足房地產企業經營特征的現代薪酬管理和績效管理體系。

  解決方案:

  經過診斷,互幫發現要解決出現的薪酬體系和績效管理體系的問題,首先要理順某置業集團與下面項目公司之間母子公司的管理關系。由于,某集團當時剛成立不久,對下面項目公司、非項目公司等各類型子公司的母子公司管理模式還沒有定位,業務正處于整合期,母子公司之間的管理界面不清晰,導致母子公司之間的職能管理關系都處于混亂的狀態。

  因此,互幫首先分析了某置業集團與下面項目公司之間的管理關系和管理界面,通過研討等形式和企業高層人員共同重新確認兩個層級之間的權責關系。

  在所確定的集團與下面項目公司之間的管理關系的基礎上,互幫梳理置業集團的組織結構和項目公司的組織結構;然后,再通過分析業務流程,編寫了置業集團和項目公司的崗位說明書。

  在薪酬體系方面,世紀縱橫進行了企業內部的崗位評價,并對濟南市房地產企業薪酬水平進行了調研,從而最終確定了置業集團的不同崗位的工資等級表,并針對房地產行業的特點,針對不同的群體設計了不同的薪酬制度,個性化地調動不同層次員工地積極性。

  年薪制設計方面,互幫以對各業務塊的業績評價為核心,采用價值增加值和平衡積分卡的思想理念設計各業務板塊的綜合績效考評指標體系,在此基礎上,結合魯能的實際,借鑒母公司實行年薪制的經驗和國內外先進模式,用一套科學合理的年薪辦法將各子公司的經營層的年薪納入一個體系。



  【日用百貨】

  某大型化妝品公司人力資源咨詢案例

  項目背景:

  某公司始建于 1992年,系國際某知名品牌與北京某化妝品有限公司合資的大型企業,其化妝品的銷售收入以每年40%的速度飛速增長,產品從最初的十幾個品種增加到現在的200多個花色,廠房從7000余平方米擴大到15000余平方米。目前擁有員工2000多人,分布于全國58個城市和地區。公司強大的品牌優勢和渠道,以及強有力的生產管理能力,使得公司發展前景可觀。但是相對于該公司品牌形象而言,人員的素質一般,甚至不相匹配。由于日本傳統的管理體系和方法無法解決員工的績效考核和績效評價的問題,員工的工作業績無法正確科學的評價,導致每個月的考核評價成為一件頭痛的事。同時隨著各地辦事處的發展,公司總部覺得對各地辦事處的控制能力在下降。

  主要問題:

  公司目前的激勵機制不符合業務和管理的要求,傳統的年功序列制導致公司的員工感到工作動力不足,員工只要不犯大錯,就可以隨著工齡的增長不斷增加收入,收入的分配與績效無關,激勵作用根本無法體現。

  解決方案: 

  首先需要理清每個崗位的崗位職責,通過崗位說明書加以體現。根據客戶需求和客戶企業自身的特點,建立切實可行的績效考核體系。同時,在建立績效考核體系的基礎上,對客戶的薪酬體系提出建議,讓客戶對世紀縱橫的方案有一個系統的觀點,使得考核的結果應用能夠真正得以體現,從而充分發揮考核的激勵作用,以調動員工的工作動力和積極性。

  實施效果: 

  項目的推進過程中,互幫給客戶帶來的最大價值體現在,為客戶提供了一個在中國很多企業都試驗成功的人力資源體系,并充分考慮到客戶的行業特點和企業自身特點,客戶認為受益匪淺。和客戶在項目后期保持著密切的聯系,不斷進行跟蹤服務,給予支持和輔導,建立了長期的合作關系。



  【通訊行業】

  某省電信公司企業文化咨詢案例

  項目背景:

  某省通信公司,是按照國家電信體制改革方案要求,由原中國電信集團某省電信公司更名過渡而來的大型國有通信企業,擁有固定資產近300億元,年業務收入50億元,員工2.5萬人,下轄13個地市分公司、70個縣(市、區)分公司、1227個城鄉分支機構以及6個直屬單位和一個實業集團,形成一個包括通信網絡運營、開發、支撐及相關服務在內的完整的產業系統。

  主要問題:

  隨著電信的南北分拆,南方電信的上市,北方網通公司也提出了創亞洲一流乃至世界一流的企業的宏偉目標,不提出了六年兩步走的戰略步驟。為配合集團公司上市的任務,公司提出了一年扭虧為盈,兩年穩健增效,三年與集團同步的戰略目標,為了推進戰略的實現,公司制定了五大戰略舉措,其中之一就是文化推動戰略。

  但是,在戰略執行過程中,企業發現現有的企業文化沒有起到推動戰略實施的作用。例如,缺乏統一的價值觀和核心理念,導致公司上下不能同心協力;戰略執行中存在上熱、中溫、下涼現象;各部門之間扯皮推諉現象嚴重,大家缺乏協作的意識。以上種種現象都造成企業工作效率不高,企業高層的想法得不到很好的落實,戰略目標成為空談。

  因此,客戶希望通過總結公司的歷史文化沉淀,對文化進行總結、提煉和提升,凝聚人心,統一方向和目標,對戰略的達成起到推動作用。

  解決方案:

  互幫分別從企業文化的診斷、提煉企業文化綱領、設計企業文化推廣方案三方面層層推進。

  互幫首先對企業進行了深入的診斷,從戰略、組織、人力資源管理、內部組織氣氛等角度全方位分析了現行的制度和員工行為所表現的文化現狀,從而提出針對性解決方案。

  其次,提煉核心理念,統一公司的價值觀、企業精神以及經營思想和管理理念,指導公司的經營行為。

  最后,互幫制定了《某通信公司企業文化綱領》以及企業文化實施綱要。



  【工程行業

  某電建集團戰略咨詢、人力資源咨詢案例

  項目背景:

  某電力建設第一工程公司是具有國家電力工程施工總承包一級資質的電力建設大型企業。公司現有職工3009人。公司以各類火電廠整體建筑安裝、核電常規島輔助生產建筑和設備安裝為主,兼營各類工業和民用建設項目的建筑安裝。該企業屬于電力系統的輔業——火電建筑業,受電力系統的影響,體制較僵化,但普遍人員素質較高,高管以及中層接受管理研究生班和MBA教育的比例較大,對咨詢工作要求較細。

  主要問題:

  1. 在戰略方面,企業的主業地域性強,主要局限于安徽。而且業務經營隨政策變化較大。企業需要解決競爭戰略問題以及滾動增長問題,重點在于二、三層面業務的選擇以及戰略管理問題。

  2. 在組織管理方面,主要是如何轉變項目管理模式問題;如何落實項目經理責任制和確定項目成本中心的問題,從而適應大型項目、綜合型項目的管理需求。

  3. 在人力資源管理方面,企業缺乏激勵機制和績效管理體系。電力行業長期以來邊設計邊施工,缺乏數據積累,沒有實施標后預算體系等管理問題帶來在績效管理體系、薪酬體系建設方面一系列的難點。而考核體系的缺失又直接導致薪酬結構不合理,員工對薪酬滿意度低,薪酬缺乏激勵等問題。

  4. 在母子公司管理和改制方面,企業需要解決人員長期激勵的問題,為將來的主輔分離做好準備。

  解決方案:

  1. 戰略:互幫不光提出企業如何在電力建設主業如何競爭的戰略方案,同時,為企業制定了二、三層面的業務選擇,確保企業具有長期增長的動力來源。此外,互幫提供戰略管理、投資管理的系統解決辦法。

  2. 組織管理:互幫建議企業合并專業公司,取消切塊分包的模式,確定項目的成本中心地位,明確項目經理責任制,并配合資源短缺、多項目的施工的角度成立公司計劃管理部。

  3. 人力資源方面:互幫針對企業具體情況,建立了公司層面的考核體系,以及項目層面的項目考核體系,并以此為基礎重新規劃設計了激勵性薪酬體系。



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